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    醫藥招商代表,如何快速開發你的客戶?
    來源: 發布日期:2018-6-15 共閱1458次 文章字體:

        總的來說,采用代理制的醫藥招商企業的銷售業務員所做的工作只有2個內容:開發客戶和維護客戶。

    開發客戶的技巧

        (一)代理商的選擇—匹配原則

        招商與一般的銷售不一樣。一般的銷售面對的是最終消費者或是終端客戶,而招商則是面對代理商,代理商的銷售則是面對終端或最終消費者,因此,招商企業與代理商的關系不是一般銷售的買賣關系,而是合作關系。要想有良好的合作,雙方就必須要能夠門當戶對,就是要“匹配”。

        如果不能“匹配”,雙方合作的天平就會傾斜,合作關系就不能長久維系,這對企業和代理商雙方來說都是時間、精力、財力上的損失,特別是醫藥行業,其運作有特殊**,每年一次的招標采購對以處方藥產品為主的制藥企業來說,能否中標將影響企業在該地區一年甚至2年的經營,時間成本巨大,因此,代理商的選擇可以說至關重要。

        往往我們會看到這樣的現象,廠家的業務員,到了一個市場,就會像沒頭的蒼蠅一樣,東一頭西一頭地亂撞,要么是急于開發出客戶,不管對方情況如何,見到代理商問就報底價,要么是一心想抓個大客戶,小代理商根本不談。

        其實,開發客戶,重要的第一步是要選擇一個適合的代理商。

        雖然,有的代理商很有實力,但是,這樣的代理商往往手里品種很多。如果這樣的代理商不能夠把你的產品當作重點品種來推廣,甚至有的代理商是為了防止你的產品與他的產品競爭而代理了你的產品,那么,再有實力的代理商對企業、對業務員個人來說都沒有意義。

        反過來,如果找到的是一堆實力弱的小代理商,就不僅僅是終端開發慢,銷售進展慢的問題了。鑒于藥品銷售的特殊性,地政關系在藥品銷售中有著重要的作用,實力小的代理商很難讓廠家的業務員憑借代理商的關系在當地建立良好的地政關系。

        那么,怎樣選擇代理商呢?

        只有適合的,才是最好的。

        所以,選擇代理商有一個重要的原則—匹配原則。

        第一個“匹配”:代理商的發展理念與企業的發展理念匹配。

        現在市場上招商的醫藥招商企業很多,這些企業心態各異,有的企業有品牌、有生產基地、有好的品種,當然希望自己的企業能夠長遠發展,這樣的企業往往希望代理商能夠具備長遠發展的眼光,有長遠的打算,那些只顧眼前利益、沒有長遠打算、能賺點是點的代理商就不“匹配”。

        而有的企業舉步維艱,經營困難,當然是有錢就行,見錢就發貨,能找到人代理就不錯了,那里還顧得上什么選擇的代理商匹配還是不匹配呢!

        更有一些企業只是包下了某個企業的產品,自己號稱全國總代理,這些類型的企業看重的是利益聯盟,選擇代理商的目標就是看你能不能迅速打開市場,迅速銷售上量,至于代理商是不是有長遠打算,代理商對這個產品是不是采取涸澤而漁的態度都不在考慮之列。

        那么,我們怎么才能知道代理商的理念,是聽代理商的老板說嗎?當然不是。

        代理商的理念不是聽代理商的老板說出來的,而是要通過觀察得來的。

        代理商的理念如何觀察?

        觀察代理商的理念從以下幾個方面著手:
        代理商的發展歷史
        代理商的公司結構
        代理商的人員狀況
        代理商公司的管理情況
        代理商老板的工作風格

        第二個“匹配”:代理商的經營思路與企業的產品特點相匹配。

        招商企業不同的產品決定了選擇代理商的類型,如果是獨家產品、需要學術推廣,企業就必須選擇有學術推廣能力的代理商;如果企業有專門的學術推廣人員,那么就必須選擇醫院終端覆蓋好的代理商;如果是普藥或新普藥就必須選擇有良好分銷渠道的代理商。

        第三個“匹配”:代理商對產品的態度和期望。

        每個代理商,特別是有實力的代理商,一般都不會只經營一個企業的產品。你的產品是不是其主推的產品,招商企業是否可以長期合作,產品在當地是否有市場,市場潛力有多大、能否操作起來等等都會決定代理商會投入多大的精力、財力。

        代理商的實力無論多么強大,如果他不能把你的產品作為其主推的產品,銷量的上升就只能是水中月、鏡中花。

        第四個“匹配”:銷售能力“匹配”。

        不同的企業、不同的產品、不同的銷售策略決定了對代理商銷售能力的不同要求。有的需要全省總代,有的需要地級代理制,有的需要終端小包制。不同的要求決定了企業需要具有不同銷售能力的代理商。

        第五個“匹配”:資源“匹配”。

        藥品銷售比較特殊,涉及到招標、物價備案、醫保等事宜,需要與一些政府部門如衛生局、招標辦、物價局、醫保中心等建立良好的地政關系。而招商企業在短期內很難迅速建立這樣的關系,需要代理商在當地有一定的相關資源。

        (二)代理商選擇六要素

        作為采用代理制的醫藥招商企業的銷售業務人員一定要有這樣的觀念:選擇一個好的代理商等于市場開拓成功了一半。

        市場開拓時常面臨種種問題:新市場開發需要找代理商;老代理商不合格或不合作需要換代理商;市場的發展需要增加代理商……

        因此,選擇代理商是市場開發的首要環節。

        那么,怎樣才能選擇一個好的代理商呢?

        代理商的選擇從以下六個方面考量:

        1、實力

        資金實力,做臨床或OTC需要大量的促銷費用,再加上有些地區商業回款會壓上三個月甚至更長時間,需要大量資金周轉。比如,做抗生素,做省代,每個月至少要100-200萬的資金周轉,沒有實力,根本做不了。

        怎么看資金?

        一是公司規模、代理品種做的情況。

        二是保證金。在保證金上討價還價、是多個1000、2000還斤斤計較的人,能有實力嗎?

        三是側面了解。要通過業內人士、朋友、或其他代理商來了解。

        2、銷售隊伍

        有的代理商沒有自己的銷售隊伍,完全靠轉包或槍手業務員,因而在推廣上沒有思路、沒有章法,銷售上量就靠拼掛金,最終結果是拼到沒利潤,只好放棄,再找新產品。

        而有的代理商雖然有銷售隊伍,但是業務代表的素質卻較低,只會處關系、給回扣。所以,選擇的代理商必須要有銷售隊伍。如果廠家的產品是需要進行學術推廣的產品,這樣的代理商沒有做學術推廣的力量,從而影響廠家產品的推廣進度。

        3、銷售網絡

        一看終端情況。臨床代理商看醫院資源,OTC代理商看藥店資源,物流代理商看商業資源。

        二看手上代理產品的市場狀況。代理商代理的是什么品種?銷量如何?除了掛金以外,還有什么市場推廣活動等等。

        4、地政關系

        代理商如果沒有良好的地政關系,在招標、鉤標、處理特殊情況時,很難給廠家以幫助和配合。

        5、代理商的自我管理

        代理商的內部運營是否合理?代理商的人員管理是否有力、合理?代理商的市場管理是否有序,而不會到處亂竄貨?

        6、對產品的信心以及合作意愿

        代理商對產品的信心很重要,如果信心不高,代理商把代理權拿到手里后,往往遇到一些困難,就會把以前的承諾忘得一干二凈,開發市場時拖拖拉拉,舍不得投入。

        廠家在與候選的代理商做合作溝通時,一個先給代理商打預防針,客觀地分析合作過程和市場經營過程中可能出現的困難和問題點。同時,還要向經銷商明確合作中所必須承擔的責任和義務。做完這些溝通再看這些候選代理商的反應。最積極主動、最熱切渴望合作、最有信心的代理商,才是廠家應該合作的代理商。

        因而,代理商的選擇形成六個維度——資信狀況、銷售能力、終端覆蓋能力、地政關系、信譽、合作意愿。

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